創業公司CEO的三大核心任務

2019-10-18 10:47 來源:互聯網
 創業公司CEO可能是最繁忙的職業之一,很多CEO就像救火隊長,不停解決公司出現的各種問題,例如運營、技術、招聘、融資等等。對于人手短缺的創業公司,這種情況似乎很難避免,但是CEO越是什么事都管,越可能發現自己的公司一團糟,離最初的目標越來越遠。

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知名投資人Fred Wilson曾闡述過他對創業公司CEO角色的定義,以及CEO應該專注的任務:CEO應該專注于三項任務,即設定公司的愿景和戰略,并將其有效傳達給所有利益相關者;雇傭和保留公司最優秀的人才,安排他們到合適的位置;確保銀行中總是有足夠的現金。

CEO需要做的事情當然不止這三項,但它們是最核心的,不能很好地完成它們,公司將可能直接陷入困境。

設立愿景

創業公司CEO作為領導者,一個重要的任務是抬頭看路,他必須知道公司要到哪里去。所以在創業初期,CEO就要與自己公司的創始團隊成員們設立好愿景和戰略,并長期堅持。

一個好的公司愿景應該具有哪些特征?

首先,愿景應該面向未來。它是基于現實的情況和邏輯推斷對未來做的合理想象,瞄準一個紅海市場顯然不如一個藍海市場有發展空間。

第二,愿景必須清晰而現實。在設立愿景時務虛而不務實是無法統一團隊思想,也無法指引團隊工作的。它必須從市場現實及公司自身的業務出發,符合公司的特點,也必須方便公司現在和未來的團隊成員理解和實施,例如阿里巴巴的“讓天下沒有難做的生意”。

第三,愿景必須是可實現的。美國前總統肯尼迪在1961年發表的一次演講中提出:“美國要在十年之內,讓一個人登上月球,并將他安全的送回地球”。經過多次載人太空飛行試驗和登陸嘗試后,在1969年7月,美國真的把阿姆斯特朗送到了月球上。肯尼迪提出的不僅是一個偉大的愿景,同時也是具體、可衡量、可實現、并具有時間限制的目標。

設定了一個好的愿景還不夠,把愿景傳達給利益相關者才有可能讓愿景成為現實,而最重要的利益相關者就是公司的員工。阿爾法公社的被投企業CEO分享過自己走的彎路:CEO想得太超前,太遠,卻沒有及時把自己的思想所得與團隊成員同步。發現問題后,他最后改變了做法,把自己思考出來的成果與團隊成員們傳達和講解,確保他們充分理解,才把愿景轉化成戰斗力。

組團隊、管人才

無論在創業公司的早期還是成長期,人才招聘和組織團隊建設都是重要工作,對于早期創業公司的CEO,更應該拿出50%的時間放在這方面。   

在招人之前,CEO應該明確自己想要什么樣的人,我們較為推薦的原則是:技能上合適、文化上合適、學習能力強且有創業激情的人。

技能上合適的人,本身已經擁有了在相關行業的相應上崗位上奮斗的經驗,具備解決這個崗位會遇到的那些問題的技能。他們更有可能幫助公司快速形成有效戰斗力,保證公司在初期能跑起來。

文化上合適的人,會更充分的理解和認同公司的愿景、目標和價值觀。要找到文化上合適的人,不能寄希望于后期培養扭轉,而應該一開始就選到“對的人”,因為你付不起那么多時間和成本。相反若選到文化合適的人,他們會成為種子,幫助公司形成長期穩定的文化。

學習能力強且有創業激情的人更能適應創業公司的工作環境,并與公司一起成長。創業公司是在一條人很少的道路上奔跑,沒有太多的經驗可以借鑒,很多東西需要自己探索,受挫在所難免。若創業公司的成員沒有創業激情,遇到的困難多了就會退縮;若學習能力不夠強,則沒法解決很多陌生問題。

關于組團隊和管人才,還有幾件事需要注意。

CEO要在這一部分花費精力,并不是說事事親力親為,而是在早期尋找和培養合適的相關專業成員,在他們成熟后把事情交給他們負責,并通過管理他們確保事情順利進行。

優秀的人才招進公司以后,更重要的是讓他們充分地發揮自己的戰斗力。這一方面要求公司有合適的激勵計劃,另一方面要允許員工流動和轉崗,避免人才被綁定在不合適的崗位上。 

CEO除了讓公司不斷引進新鮮血液以外,還要有魄力解雇那些不稱職的團隊成員。這樣的決定可能會很艱難,但是越晚做出反應,對公司的負面影響越大。

管理現金流

因為管理不好現金流而導致企業陷入危機的例子不勝枚舉,并且每一個時期都在發生。最近的例子是某共享辦公企業與某電商企業。阿爾法公社被投企業的多位CEO在內部分享時,也一再強調管理現金流的重要性。

現金流管理是每個CEO的基本功課,而它的原理其實不難,就是開源節流。開源,對于創業公司CEO可以分解成融資和銷售;節流,就要更有計劃的使用現金,不要無意義的燒錢。

很多CEO首選的開源方式是融資,把太多的時間精力放在與投資人打交道上面,荒廢了公司的內部管理和業務精進,甚至有一些CEO為了下一輪融資的順利,用公司本已不多的現金燒錢做數據,這種行為的結果大多是把公司拖向深淵。

融資可以幫助公司在一段時間內減輕壓力,但想要長久生存,CEO必須找到讓公司持續獲得收入的方法。曾經有技術出身的CEO把太多的時間放在了完善技術和產品上(這是一種路徑依賴),但是在產品有優勢的同時,收入卻不及友商,融資也不順利。后來,他改變策略,把技術問題交給專人解決,自己投入更多的精力到銷售上(同時也培養銷售隊伍),公司收入成倍增長,渡過危機。

節流的方法有很多,但它更重要的是一種理念,就是不要無意義的燒錢,不要制造泡沫。每個時代都有靠燒錢崛起的公司,但他們大部分都在泡沫破裂后消失,無法長久。而那些能為用戶和客戶創造真正價值,跑通了收入模式的公司,可能沒有在短時間內爆發性增長,卻能夠活得更健康,更長久。

本文綜合編譯自Medium,原作者Dave Bailey。

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